La integración de los equipos de dirección durante una fusión a través de la cartografÃa de responsabilidades
RamÃrez, Rafael Palabras clave (keywords):
fusiones,
cartografÃa de responsabilidades,
proceso de toma de decisiones,
equipos de dirección
Administración y Organizaciones
No. 13; Año 7, Diciembre 2004
Págs. 91-99
Resumen
La técnica de “cartografÃa de responsabilidades” desarrollada en Estados Unidos por Thomas Gilmore y Joseph McCann (ref. Sloan Management Review, Vol 24, 2, winter 1983), hasta ahora habÃa sido utilizada para poner en evidencia los procesos de decisión de una empresa y para redefinirlos.
Sin embargo, recientemente empleamos esta técnica como método de negociación, en el contexto de la fusión de dos divisiones en un grupo francés industrial grande. Dos equipos que habÃan sido adquiridos, y que hasta entonces habÃan sido competidores, comenzaron a colaborar.
La presentación siguiente analiza cómo la técnica de la cartografÃa de responsabilidades, ayudó a los 40 directores regionales y de la sede de esta empresa a :
- replantear los problemas de la fusión, tal como los habÃan considerado;
- comprender la implicación para los negocios, de los problemas empresariales, y
- negociar un modus operandi durable que permitiera movilizar a sus colaboradores en torno a los proyectos de la empresa.
La presentación trata, tanto de los aspectos prácticos, como de las consecuencias del procedimiento que fue utilizado.
Abstract
The Technique called “responsability charting”, developed in the US by Thomas Gilmore and Joseph Mc.Cann (cf. Sloan Management Review, Vol. 24,2 winter 1983), has until now been used both to clarify the decision-making process of a company, and to redefine it.
However, we have recently used the same technique for negotiations in the context of the merger between two departments of a big French industrial group. The two teams, until then competitors, have thus been enabled to collaborate.
The object of the following presentation is to analyze how the technique of responsibility charting has helped the 40 regional managers and managers from headquarters of the company to:
- reframe the problems related to the merger as they had posed them;
- understand the implications for the business of managerial problems; and
- negotiate a durable “modus operandi” permitting the mobilization of their collaborators around the projects of the company.
This presentation will treat both the practical aspects and the theoretical consequences of the measures taken.
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